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职务描述:高效团队的速成之道

   日期:2020-02-22     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:642    评论:0    
核心提示:  地区经理集体跳槽,新晋主管不在状况,且看临危受命的大区经理怎么样迅速塑造一支高效的团队。   大区经理的烦恼  华中

  地区经理集体跳槽,新晋主管不在状况,且看临危受命的大区经理怎么样迅速塑造一支高效的团队。
 
  大区经理的烦恼

  华中区的前任大区经理带领三个省区经理集体跳槽,原华南的大区经理肖可,于危难之际接手华中大区,而属下的三个省区经理一名是从当地生意代表中提拔的,一名是从社会上招聘的,还有一名是从其他省区调过来的。

  三名新任的省区经理虽然都是推销的行家里手,但是都让人觉得不尽人意。刚提拔起来的张经理还没有转换角色,一直陪着下属拜访顾客,时刻耳提面命,给下属灌输自身的成功经验;而新调来的李经理虽然对生意很熟,但缺少激情,一直等着大区经理指示,推一下就动一下;相反,新来的王经理虽然踌躇满志,下定必有作为的决心,但是常常以自身以前公司的模式和步骤去做,混淆自身的职责定位,结果不是窝工,就是重复,作业效率不高,还埋怨公司的规范不合适。

  而对于肖可来说,既要熟知市场,又要审计财务,还要解决前任遗留下来的麻烦事,要让三位省区经理以最快的速度进入角色,肖可沉思了……

  第一个闪目前肖可大脑里的定义是“授权管理”,它的最大优点是能使职员用自我控制和管理来代替其他人管理,它使得职员能控制自身的收获,自我控制意味着更强的勉励:一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望,它意味着更高的收获目的和更广阔的眼界。 

  但在实质授权流程中,往往难以做到有效授权:过于集权,则难以有效激起职员的动力,过于分权,则不利于对下属的控制与监督,怎么样平衡两者的关系,成了肖可的最大烦恼。

  提炼重要生意

  肖可对三位经理的问题进行剖析,虽然病症不一样,但都有同一个病根——对自身的职责不太明确。

  大家在没有明确的分工之下,势必是群体承担责任,社会惰性造成团队效率低下。成员一直认为其他人不会尽全力,或者认为自身比其他人干得多而不公平,理所当然就消极怠工,比较典型的是“首问责任制”,虽然对客户的认可度提升了,但是职员的积极性却降低了,职员是在被动接受任务,越做得多,心里越不平衡。

  团队的主动性是打造在个人目的和准则认识首要条件条件下的,要提升团队队员的主动性,第一要让每个职员都有明确的分工,让职员明确自身的责权利。肖可于是给三位“没有经验的人”布置了第一项任务,即每位省区经理从自身的工作中提炼出八项重要事情,并将每项作业赋予权重,并告诉他们可以参考上任的工作日志。

  工作日志是用来监督职员的,尤其是对推销等外勤职员,是远程控制的常用工具,也是供应工作剖析的一个要紧数据源。譬如,在每一个职员的工作日志中,可以获得职员每个工作步骤的工作周期,职员的大多数时间花在少数而要紧的工作上,以此为据将职员的作业按周期长短排序,大致可看出职员的所有工作内容,以及主要的几项工作,概括出职责范围。然后,在每一项职位范围之下,再对一些要紧的工作任务进行描述,使得不承担这一工作的人也可以知道这一职位的主要职责范围及其要紧任务。职位说明书还交待出每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比以及职位的重要绩效指标。

  明确了每月要做的几件事,而且深谙每件事的轻重缓急,这样一来,省区经理也就自然知道自身要做什么,而且先做什么,再做什么,上级关注什么,上下就能更有效地互动起来。

  而且更要紧的是让新上任的经理不至于舍本逐末,从关注细则和战术的误区中走出来。
  恰如其分地授权

  明确自身的职责只能让团队增加主动性,还不可以达成对职员恰如其分地授权,授权过度或者不足都是无效授权,不仅不可以激起团队的积极性,甚至适得其反,让职员愈加被动。

  譬如,有的主管对下属授权时说:“你们大胆地发挥自身的创造性,我是充分授权的,做错了不要紧,大家推崇革新,容忍错误。”可是结果让下属愈加畏缩,由于下属不知道主管容忍错误的心理底线,毕竟主管也是有权限的,结果谁也不敢去冒这个风险,怕背上自作主张的罪名。如果职员知道了主管的底线,才能在不逾越这个底线的首要条件下,承担发挥创造性所存在的风险。

  要做到恰如其分地授权,第一要对内部职员进行细分。肖可紧接着给他们第二道作业,即让他们考虑做每一件事时,需要上司的哪些支持,一是让下属明确自身的职责权限,二是期望知道每位职员的自信心有多大,需要支持少的职员,大多对生意更熟练、更有把握。以此来判断下属对自身工作的熟练程度。

  然后,依据职员的工作意愿和工作熟练程度两个维度进行细分,可以容易地将职员分为四大类并对号入座。

  工作意愿和熟练程度均高的职员,当属于“能者”,主管的监督控制坚持“重结果更甚于方法”的原则,给予相对充分的授权,不再对生意职员的实践操作指指点点,给他们更大的施展空间,以激起职员的热情。王经理当属此类。而对于张经理,意愿很高,但生意不精,应加以教导。对李经理,原则上适用“命令”的领导风格,但分析到他是公司的元老,多采取参与决策的方法,用尊重来激起其主观能动性和积极性。

  操作要素

  1.授权的时候,如果被授权者不知道自身的授权已经发生,也就不会了解自身应承担哪些职责,有哪几种权力和资源,需要对谁负责,负责什么以及自身工作的绩效准则是什么。职员没有做事的准则,也就不敢贸然行事。所以授权要明确,还要让其下属甚至兄弟部门的职员都了解授权已经发生,一是让被授权者获得权力和威信;另一方面,让周围的人对其监督,防止其滥用权力。

  2.编制职位描述书并不仅仅是为了明确分工的必要,更具革新意义的是它是企业内部管理中非常有效的一种沟通工具,在互动职位描述工作剖析法中,工作剖析一般让职员为自身进行职务描述,这样可以让职员对自身的职责总结和概括,加深对本职工作的理解,但是大部分职员在进行实质描述的同时,为了逃避责任,一般少写自身的职责,此时主管可以给他们一个提醒,即告诉下属,他们自身的职责描述将是人力资源部作为岗位价值、工作评价、绩效评估、评级加薪等活动的要紧依据(事实也是如此),然后打回重写,这样一来,职员就不会少写、漏写自身的职责。此时,主管将这些资料以文件形式保留,对职员的实质行为还有肯定的威慑和督促功效。

  3.要进行上下级职务双向互动描述。对上级而言,更能以高屋建瓴之势,俯瞰下属的职责是不是均衡覆盖本单位的所有步骤和作业,组织分工,统筹安排。优化的组织结构和岗位设置,既可以防止人浮于事,又能保证合适分工。

  通过双向互动的方法进行职务描述,可以加大信息共享,促进职员以开放的心态、更大程度上去知道企业的策略,体验企业的文化,而不是封闭式地专注在个人作业上,促进上下相互理解、协同一致。下属明确主管的职责所在,也能促进职员从策略的高度来理解本团队的宏观目的,促进团队成员形成共识。

  兵法云:“上下同欲者,胜。”这样,在实行的时候,能站在策略的高度,从全局把握公司的进步方向,使目的的一致性与明确性获得提升,确保个人目的服务和服从于团队目的,甚至是企业的总策略、总目的。理解了总策略,职员就能自发调整,自我管理与控制将变得更有效。

  4.以书面的形式来进行沟通,是防止沟通信息失真的最有效办法之一。要通过书面的形式让职员知道自身当期授权的范围,自身的权利和责任,杜绝口头授权轻易产生信息失真的弊病。需要职员按期依据环境变化与时俱进,对自身岗位进行工作剖析和再设计。这其实也是在形成不断革新和学习的文化环境;而且长期进行工作设计和再设计,可以协助企业打造规范沟通的严谨作风,对职员行为的约束与引导起要紧功效。

  在进行职务描述的时候,主管可以有意识地规范职务描述的词语,譬如对于“推行、推进与推广,指挥与命令,组织与管理”等词语的含义与不同,甚至不一样级别的主管运用不一样的词。对这些词语准确含义的内部推广,非常有利于内部沟通,对于主管日后下达的任务,不管是口头还是书面形式的,职员都会降低错误理解。这是在规范描述工作细则的同时,将内部步骤渐渐成熟化和准则化,有助于形成准则化的行为规范,提升团队的实行力。

  原载:《推销与市场》

  欢迎与作者探讨您的看法和看法,电子邮件:noah59@163.com

 
标签: 市场营销
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