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企业管理中的两个70%!

   日期:2021-04-22     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:325    评论:0    
核心提示:企业 两个70% 管理松下幸之助有句名言:“企业管理过去是交流,目前是交流,将来还是交流。”管理者的真的工作就是交流。不管到

企业

两个70%

管理

松下幸之助有句名言:“企业管理过去是交流,目前是交流,将来还是交流。”管理者的真的工作就是交流。不管到了什么时间,企业管理都不能离开交流。

有资料表明,企业管理者70%的时间用在交流上。开会、谈判、谈话、做报告是最容易见到的交流方法,对外拜访、约见等。另外企业中70%的问题是因为交流障碍引起的,无论是工作效率低,还是实行力差,领导力不高等,归根结底都与交流有关。因此,提升管理交流水平看上去特别要紧。

管理者怎么样才能做好交流?以下推荐5个法则,期望对大伙有帮。

01

威尔德定理

倾听

“威尔德定理”——是来自英国管理学家L·威尔德一句十分经典的话“人际交流始于聆听,终于回答。”

威尔德对交流进行了“自始至终”剖析,他既看到交流的起始,又看到交流的终结。在威尔德眼里,仿佛交流也是一种有兴衰起落的生命,既研究它的起始,也探究它的终结,他把交流看作一个有头有尾的生命,如此的深入钻研是独到而健全的。

聆听,意味着谦虚好学,意味着尊重其他人。聆听还意味着一种仰望和俯首的姿势,对高于我们的有优点的人,可以以仰望的见地去倾听,对于低于我们的有缺点的人,则能俯首,放下架子,给予关怀和爱惜,去聆听他们的苦衷、困惑、疼痛和祈求。

擅长交流的的人,有着丰富的情感,肯定是个耳朵灵敏的人,他一直擅长心平气和的聆听周遭的各种声音,甚至去主动的征求听取其他人的各种建议,给自己增添智慧和力量。

你擅长交流,在公司开讨论会的时候,你就会平静的竖起耳朵先认真听其他人怎么说,等大伙都一一发言完毕,你再说话也不迟。由于,说得好看的功夫有一半就在聆听上。

02

发声

杰亨利法则

杰亨利法则是以创造人杰瑟夫?卢夫特和亨利?英格拉姆的名字命名。它的核心是坚信相互理解,可以提升知觉的精确性并促进交流的成效。

英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业。企业开创者兼董事长理查德?布兰森打造起一种“把你的点子大声讲出”的创意机制。这种机制包括:该公司所有团队成员都了解布兰森的电话,团队成员一有好的构想,就能通过各种途径让他知道。集团每年举办的一次“家宴”,为那些想要贡献创业点子、平常较不容易碰到布兰森的团队成员制造了毛遂自荐的机会,“家宴”为期一周,参加好友数多达3500人。

集团旗下的每个企业都有一套可以使团队成员的建议、点子上达的“途径”。如财务服务机构,常务董事在当地一家餐饮店长期预留8个空位子,任何团队成员觉得我们的新点子够好,都可以申请和常务董事共进午餐,在用餐时商讨经营大计。

另外,维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”,帮助新事业的实质开发作业。在这一“创意机制”的勉励下,维京团队成员的创造性和积极性得到了很大的调动。

各类点子层出不穷,如维京新娘公司,维京日益壮大的国际网络事业,都是团队成员向布兰森提出的建议。维京集团鼓励开放的环境,鼓励相互之间自由地进行揭示、交流,这使企业受益匪浅。

03

交流的位差效应

平等

交流的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部交流进行研究后得出的要紧成就。他们发现,来自领导层的信息只有20%-25%被团队成员知晓并正确理解,而从下到上反馈的信息则低于10%,平行交流的效率则可达到90%以上。

进一步的研究发现,平行交流的效率之所以这样之高,是由于平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部推行的可行性,他们试着在整个企业内部打造一种平等交流的机制。

结果发现,与打造这种机制前相比,在企业内打造平等的交流途径,可以大大增加领导者与团队之间的协调交流能力,使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面非常快地达成一致。可以使团队之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动,业务流、信息流、规范流也更为通畅,信息在实行过程中发生变形的状况也会大大降低。如此,他们得出了一个结论:平等交流是企业有效交流的保证。

04

宣泄

牢骚效应

牢骚效应于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外,有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中,各种生活和娱乐设施都非常健全,社会保险、养老金等等其他方面做得也非常不错。

但让厂长感到困惑的是,工大家的生产积极性却并不高,商品推销也是成绩平平。为找出缘由,他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅奥教授的带领下,派出一个专家组对这件事展开了调查研究。

经调查发现,厂商原来假定的对工厂生产效率会起很大用途的照明条件、休息时间与薪水的高低与工作效率的有关性非常低,而工厂内自由宽容的群体氛围、工人的工作情绪、责任感与工作效率的有关程度却较大。

在他们进行的这一系列试验研究中,有一个"谈话试验"。具体做法就是专家们找工人个别谈话,而且规定在谈话过程中,专家要耐心倾听工大家对厂方的各种建议和不满,并做详细记录。

与此同时,专家对工人的不认可见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里,研究职员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。

结果他们发现:这两年以来,工厂的产量大幅度提升了。经过研究,他们给出了缘由:在这家工厂,长期以来工人对它的每个方面就有很多不满,但无处发泄。"谈话试验"使他们的这部分不满都发泄出来了,从而感到心情舒畅,所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。

因为这家工厂的名字叫霍桑,大家又将这种现象称为"霍桑效应"。它告诉大家:人有各种各样的愿望,但真的能达成的却为数不多。对那些未能达成的意愿和未能满足的情绪,千万不要压制,而是要让它们发泄出来,这对人的身心进步和工作效率的提升都很有利。

特里法则

担责

05

新墨西哥州阿布库克市的布鲁士·哈威,错误地核准付给一位请病假的团队成员全薪。在他发现这项错误之后,就告诉这位团队成员并且讲解说需要纠正这项错误,他要在下次薪水支票中减去多付的薪水金额。

这位团队成员说如此做会给他带来紧急的财务问题,因此请求分期扣回多领的薪水。但如此哈威需要先获得他上级的核准。哈威说:"我知晓如此做,必然会使领导大为不满。在我考虑怎么样以更好的方法来处置这种情况的时候,我获悉这所有的混乱都是我的错误,我需要在领导面前承认。”

于是,哈威找到领导,说了详细情况并承认了错误。领导听后大发脾气,先是指责人事部门和会计部门的疏忽,后又责怪办公室的另外两个同事,这段时间,哈威则反复讲解说这是他的错误,不干其他人的事。

最后领导看着他说:"好吧,这是你的错误。目前把这个问题解决吧。"这项错误改正过来,没给其他人带来麻烦。自那将来,领导就愈加看重哈威了。

勇于承认错误,为哈威带来了领导的信赖。其实,一个人有勇气承认我们的错误,也可以获得某种程度的满足感。这不仅可以清除罪恶感和自我卫护的氛围,而且能够帮助解决这项错误所制造的问题。

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