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任正非:企业管理遵循的是人性的欲望,达成让职员自动自发的做事

   日期:2021-05-08     来源:www.huijvwang.com    作者:汇桔网    浏览:795    评论:0    
核心提示:一,诚信《资治通鉴》记载。魏文侯与管理森林的一个小官约好了去狩猎。到了这天,天忽然下起雨来,文侯筹备去赴约。下属劝道:“

一,诚信

《资治通鉴》记载。魏文侯与管理森林的一个小官约好了去狩猎。到了这天,天忽然下起雨来,文侯筹备去赴约。下属劝道:“天气不好,就不要去了吧。”文侯说:“已经说好的事情,如何能失约呢。”于是冒雨前往。战国初期,魏文侯之所以遭到各国常见敬重,从打猎这件事上,可见一斑。

评论:韩非子说:“小信诚则大信立”。诚信,不只对其他人的尊重,其实,守的是信用,守的是威信。

二,作指导

明朝抗倭名将、民族英雄戚继光,是一个非常会带兵的人。他初到山东备战倭寇时,发现明军官骄兵惰、纪律松弛,跟熟练用倭刀、重箭的倭寇相比,战斗力实在太弱。于是戚继光重新招募了3000农民,并亲自练习他们,包括各种火攻武器怎么使用,非常快就塑造了一支让倭寇闻风丧胆的”戚家军”。

评论:对下属应该进行指导,而不是教会。指导是尊重,教会是自大。

三,笼人心

明将王越,励人有方。无论是将校官员,还是一般兵丁,无不对他忠心耿耿。有一次,王越在大帐中喝酒,一个兵士忽然闯进去,看到王越,才想起未打报告,吓得瑟瑟发抖。王越微微一笑,让他坐下慢慢说。兵士汇报完军情,王越随手给他倒了一杯酒压压惊,兵士感动得涕泪交加,从此将来,每次打仗一直冲在最前面,多次立下战功。

评论:下属需要的并不多,只须领导拿他们当人看,给他们应有些尊重,他们会以死相报的。

四,管自己

在中国历史上,曾国藩近乎圣人。湘军之所以有战斗力,与他这个统帅严格自律有非常大的关系。他说:“鄙人近岁在军,不问战事之利钝,但课一己之勤惰。”他的带兵之道是,“身先足以率人,律己足以服人”。自己勤奋,下属岂敢懒惰。需要其他人做的,自己第一做到,大伙就会跟着做到,就能形成好的团队精神。

评论:自律是最大的领导力。一个连自律都做不到的人,怎么样需要他律呢

可以克服困难的人,一直在不断地克服困难;不擅长克服困难的人,却一直可以得到较容易完成的任务。

工作营业额突出的人,一直会迎来更高的营业额目的;而那些营业额目的低不少的人,一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……

慢慢的,“快牛”也没了心力和动力,变成了“慢牛”,或者干脆“愤蹄”离去。更有甚者,有些“快牛”在情绪影响下,成为团队的离心力和破坏力。

能者多劳的结果,总是不是多劳多得,而是多劳多责。

你能干,你老实,那你就多做一点,是你的,不是你的,统统都叫你来做,哪个叫你能干,能把活做好呢?

人尽其才,物尽其用,这本来也没什么错,但所有只让干活,不让吃肉的行为都是耍流氓。

只有不断增加的劳动量,酬劳却一点不增加,即便加薪也少得可怜,这就扯淡了。

能者多劳的年代已经过时,多劳多得才是王道!

目前不少企业老板都在用这种烂大街的传统薪资设计:固定工资或底薪+提成。固定工资的发放好与坏自然不需要多说。但,底薪+提成”基本上是业务团队非常常见的计薪方法,不过,营业额提成是否应该依据职员当月营业额高低设置不同档级的提成比率呢?今天的推荐,是教大伙正确薪资设计办法!

欲望是企业、组织、社会进步的一种动力;组织说到底就是要张扬队伍中每一个人的雄心,同时又要遏制过度的野心。

华为不只拥有充满危机意识的出色管理者,而且还拥有十几万内心强大的职员,所以,把钱分好,把权分好,把名分好相当要紧。

当老板的人,必须要把两个最基本的东西想了解: 一是财富这个东西越散越多; 二是权力、名声都是你的追随者赋予你的。 ——任正非

这篇文章来自任正非的内部讲话。年逾古稀的他思想更为深邃,视角也更为独到,在他看来,企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑,华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅,就是由于团队既能激起欲望,也能控制欲望。

好的勉励机制可以让企业自主运转,让职员自发工作,无需老板每件事操心。老板的格局和高度,决定了企业的将来。

建议从企业管理机制方面突破,第一要打造好企业薪资绩效勉励机制,让职员主动自发的工作!

设计销售、业务职员的多元化勉励:如下图

业务职员的勉励机制

解决方法:

1、打造不同等级业务员KSF薪资体系:

1)入职3个月以上:营业额平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度偏较小值。

2)入职6个月以上:营业额平衡点为中值(如20万/月),主要关注成效性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度偏中间值。

3)入职1年以上:营业额平衡点为常规值(如30万/月),主要关注成效性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均营业额达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪资增长20%-30%,奖励力度为高值。

2、打造业务经理晋升机制及年终奖分配机制

只有高级业务员才资格晋升为业务经理,业务经理使用依据下属业务员人数定出相对应的团队营业额平衡点(不含个人),等级薪资也将进一步提升。

1)业务经理:1年平均营业额达500万以上的业务员,均有机会成为业务经理带团队,业务经理享有团队营业额提成分配。

2)高级业务经理:1年团队(3个业务员以上,不含本人)人均营业额达500万以上,次年即可晋升为高级业务经理,享受更高的团队提成分配。

当然这种方法是在提成的基础上,年终时额外进行奖励出色业务员,每年奖励金额分3年奖励,让职员一直在公司里有预留的奖金,职员假如主动辞职,剩余的奖金就不再发放,这是通过增加职员的辞职本钱来减少出色人才的流失。

3、打造更高级别的内部合伙人机制

但凡高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一块推荐企业增量收益。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权勉励是最好的,合伙人同样要职员掏钱入伙,但并不拥有企业的股份,并且合伙人不是推荐所有些剩余价值,而是推荐增值增量部分的剩余价值,大家主要匹配好企业的分配率、职员的回报率即可,职员有钱放在银行只有极低的利息,假如放在公司有20%以上的回报率,职员一定期望把钱放在公司获得更高好的回报。

合伙人可分为两种方法:

1.公司合伙人制:合伙人一块推荐整个企业的经营成就; 2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,职员可以成为多个项目的合伙人;

没利益的趋同,就没思维的统一!!别由于工资设计的不合理,而丧失职员无怨无悔为你拼命的机会,这是最不划算的投入本钱!

 
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